Wie Sie Mitarbeiter in das Qualitätsmanagement einbeziehen

Für den Erfolg eines lebenden QM-Systems stellen in erster Linie die Mitarbeiter eines Unternehmens den Schlüsselfaktor dar. Denn es darf nicht vergessen werden, dass das Qualitätsmanagement und damit auch ein Qualitätsmanagementsystem nur dann erfolgreich im Unternehmen umgesetzt werden kann, wenn die gesamte Belegschaft von Beginn an integriert wird.

Dieser Aspekt wird auch in den sieben Grundsätzen des Qualitätsmanagements als „Engagement von Personen“ hervorgehoben. Dabei wird klar gesagt, dass die Mitarbeiter ins Qualitätsmanagement mit einbezogen werden müssen und das Verständnis für Qualität erhöht werden muss, um dadurch Verbesserungen einführen zu können und um die Ziele einer Organisation zu erreichen. Eine positive Einstellung zum Qualitätsmanagementsystem wird durch die Einbindung in QM-Themen gefördert und führt zur Bereitschaft, dieses kontinuierlich zu verbessern. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter motiviert werden müssen, sich aktiv am Qualitätsmanagement zu beteiligen, was auch eine Mindestanforderung der ISO 9001:2015 in Abschnitt 7.3 ist.

Dort wird auf die Integration in der Form eingegangen, dass allen relevanten Mitarbeitern im Unternehmen folgende Aspekte bekannt und bewusst gemacht werden müssen:

  • Qualitätspolitik
  • die relevanten Qualitätsziele
  • ihr Beitrag zur Wirksamkeit des Qualitätsmanagements inklusive der Vorteile von verbesserter Qualität
  • Folgen bei Nichterfüllung von Anforderungen

Vom Grundsatz her geht es bei diesen Anforderungen um die Kommunikation des QM-Systems im Unternehmen. Dabei steht im Zentrum, dass das Bewusstsein für Qualität von den Führungskräften vorgelebt wird.

Qualitätsbewusstsein

Zum Thema Qualitätsbewusstsein wurden unterschiedliche Studien durchgeführt, um festzustellen, in welchem Ausmaß dies in den Unternehmen vorhanden ist. Motivierte Mitarbeiter, die im Qualitätsmanagement alle am gleichen Strang ziehen, bilden einen Wettbewerbsvorteil. Zu diesem Ergebnis kommt z. B. die CMI-Studie „Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor“ aus dem Jahr 2017. Die Ergebnisse der CMI-Studie zeigen, dass noch einiges zu tun ist, da bei ca. 50 % der befragten Unternehmen kein einheitliches Qualitätsverständnis vorliegt.

Jeder Mitarbeiter hat eine Grundhaltung gegenüber Qualität. Diese beruht auf den Werten, Einstellungen und Normen des Einzelnen. Diese Grundeinstellung ist verantwortlich für das jeweilige qualitätsbezogene Denken. Im Unternehmen selbst ist das Qualitätsbewusstsein ein elementarer Bestandteil der Unternehmenskultur, was sich darin zeigt, wie mit dem Qualitätsgedanken im Unternehmen umgegangen wird.

Grundlage für ein ausgeprägtes Qualitätsbewusstsein im Unternehmen sind beispielsweise

  • eine klare Definition des Begriffsqualität
  • eine Unternehmensstrategie und Qualitätsziele, die das Qualitätsbewusstsein berücksichtigen
  • ein eindeutiges Commitment der Führungsebene zum Qualitätsbewusstsein
  • die Förderung einer qualitätsbezogenen Zusammenarbeit

Doch was gibt es für Möglichkeiten, um die Mitarbeiter in das Qualitätsmanagement einzubeziehen? Denn mit der Einstellung eines jeden Einzelnen zum Qualitätsmanagement steigt und fällt der Erfolg eines QM-Systems im Unternehmen.

Möglichkeiten für Förderung der Zusammenarbeit im Qualitätsmanagement

Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, die Mitarbeiter in das Qualitätsmanagement einzubeziehen. Das Qualitätsbewusstsein kann gestärkt werden, indem alle Arbeitskräfte in die Gestaltungs- und Veränderungs- sowie in die Entscheidungsprozesse integriert werden und sie sich aktiv an Themen beteiligen, die ihre Arbeitsprozesse betreffen.

Um das zu erreichen, hat ein Qualitätsmanager die Aufgabe, in Absprache mit der obersten Leitung ein Konzept zu entwickeln, zu implementieren und kontinuierlich zu verbessern, um

  • Wissen aufzubauen,
  • die Vorbildfunktion der Führungskräfte zu stärken und
  • die Mitarbeiter aller Bereiche zu motivieren.

Es muss festgelegt werden, welche Organisationmodelle eingeführt werden sollen. Dazu ergeben sich folgende Fragestellungen:

  • In welchem Umfang / in welcher Frequenz sollen sie stattfinden?
  • Wer wird daran mit welcher Ressource beteiligt?
  • Welche Qualifikationen sind dafür notwendig?
  • Welche Instrumente sollen dafür zur Verfügung gestellt werden?

Die Grundphilosophie bei der Einbindung von Mitarbeiter in QM-Themen und Ausschöpfung ihres Potenzials ist immer eine: Je mehr eigene Ideen von Mitarbeitern in das Unternehmen einfließen, desto mehr wird das Unternehmen Teil eines jeden Mitarbeiters. Seine Kreativität, seine Ideen, sein „Herzblut“ steckt in den Prozessen, Produkten und sonstigen Umsetzungsaktivitäten. Das Unternehmen wird dadurch immer mehr zu „seinem“ Unternehmen. Die Motivation mitzuarbeiten, es voranzubringen, wird dadurch Stück für Stück erhöht.

Um den Qualitätsgedanken im Unternehmen zu verbreiten und um die Belegschaft in das Qualitätsmanagement einzubeziehen, haben sich in der Praxis neben der Festlegung von Qualitätszielen, die von den Mitarbeitern erreicht werden sollen, verschiedene Instrumente bewährt, wie z. B.:

  • Qualitätsschulungen
  • Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)
  • KVP-Teams
  • Qualitätszirkel
  • Gruppenarbeit

Sie sollen nachfolgend kurz erläutert werden.

Qualitätsschulungen

Die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Integration der Belegschaft in das Qualitätsmanagement sind geschulte Mitarbeiter. Sie müssen in jedem Fall über Kenntnisse verfügen, die das allgemeine Qualitätsmanagement sowie den Qualitätsgedanken im Unternehmen betreffen. Zudem müssen ihnen der Nutzen und die Vorteile des jeweiligen QM-Systems erläutert werden. Weiterhin müssen kontinuierlich Schulungen, Unterweisungen und Einweisungen die Mitarbeiter damit vertraut machen, wo sie ihre relevanten QM-Dokumente finden können.

Schulungen können intern und extern erfolgen und sind Maßnahmen, die sicherstellen, dass alle, entsprechend den gestellten Anforderungen an Ihren Tätigkeiten und Aufgaben geschult und ausgebildet werden und somit über ausreichendes Fachwissen verfügen. Regelmäßige interne Qualitätsschulungen haben sich als sehr sinnvoll erwiesen. Zum einen kann die aktuelle Qualitätslage vermittelt werden und zum anderen können allgemeine Themen, wie z. B. Neuerungen im QM-System oder Vorbereitung von internen und externen Audits, aufgegriffen werden.

Zudem können Mitarbeiter lernen, wie sie Qualitätsprobleme erkennen und beheben, wie sie effektiv mit Kunden kommunizieren und wie sie zur kontinuierlichen Verbesserung beitragen können.

Die Wichtigkeit der Qualifizierungen nimmt in der ISO 9001 einen sehr hohen Stellenwert ein. So gibt die Anmerkung 2 des Abschnittes 7.1.6 wertvolle Informationen, worauf das Wissen basieren kann:

• „a) auf internen Quellen (z. B. geistiges Eigentum, aus Erfahrungen gesammeltes Wissen, Lektionen aus Fehlern und erfolgreichen Projekten, Erfassen und Austausch von nicht dokumentiertem Wissen und Erfahrung, die Ergebnisse aus Verbesserungen von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen);“

• „b) auf externen Quellen (z. B. Normen, Hochschulen, Konferenzen, Wissenserwerb von Kunden oder externen Anbietern).“

Qualifizierte Mitarbeiter stellen ein wertvolles Kapital für ein Unternehmen dar, um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Heutzutage besteht der QM-Alltag aus einem schnellen Wandel, daher wird es umso wichtiger, dass regelmäßig Schulungen angeboten und durchgeführt werden, um die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten immer auf dem aktuellen Stand zu halten und um an verschiedenen Organisationskonzepten für die Steigerung des Qualitätsbewusstseins partizipieren zu können.

Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)

Das betriebliche Vorschlagswesen (kurz BVW) ist ein Verbesserungsvorschlagswesen. Charakteristisch für BVW ist, dass die Belegschaft ihre eigenen Ideen und Vorschläge zur Verbesserung von Prozessen und Arbeitsabläufen einbringt. Neben den individuellen Ideen können jedoch auch Ideen eines Teams eingebracht werden.

Häufig gehen diese Ideen im Alltagsgeschäft unter, werden im Team nicht weiterverfolgt oder es fehlt ein definierter Ansprechpartner, bei dem diese sofort platziert werden können. Zudem können Ideen, die z. B. während Meetings aufkommen und die nicht unmittelbar ein Aufgabenfeld eines Beteiligten betreffen, aber die Organisation weiterbringen können, mithilfe des BVW als Einzel- oder Teamvorschlag weiterverfolgt werden.

Das bedeutet aber, dass für den Ablauf des BVW-Vorgaben etabliert werden müssen. Dies kann in Form eines Prozesses oder bei Vorhandensein eines Betriebsrats in Form einer Betriebsvereinbarung geschehen. Wichtig ist, dass eine verbindliche Regelung für Führungskräfte und Mitarbeiter besteht.

Zudem kann es sehr sinnvoll sein, das betriebliche Vorschlagswesen auf Teamstrukturen auszuweiten und Teamprämien und dergleichen auszuloben. Die Regeln für ein betriebliches Vorschlagswesen bleiben hier selbstredend dieselben, wie z. B.:

  • Variable Prämiengestaltung
  • Schnelle Bearbeitung
  • Kommunikation der Argumentation bei Ablehnung an alle Beteiligten
  • Kommunikation an andere bei erfolgreicher Umsetzung der Idee in eine Maßnahme
  • etc.

KVP-Teams

Durch die Einbindung aller Mitarbeiter in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess wird eine Möglichkeit angeboten, sich aktiv zu beteiligen und Ideen und Erfahrungen mit einzubringen.

Bei der Durchführung von KVP-Workshops treffen sich Beschäftigte aus unterschiedlichen Einheiten und wenden sich der Lösung von Problemen oder den Ideen für Verbesserungen zu.

KVP-Workshops sind daher ein sehr probates Mittel für die Einbindung der Mitarbeiter, da sie in erster Linie Verbesserungen in der Arbeitsumgebung und in den Unternehmensprozessen bewirken können.

Wichtig ist, dass für die Zusammenkünfte von KVP-Teams die notwendigen Rahmenbedingungen vorhanden sein müssen, um Probleme besprechen und lösen zu können. Beispielsweise kann in der Fertigung oder im Büro ein Raum eingerichtet sein, der mit den notwendigen Utensilien ausgestattet ist (Whiteboard, Flipchart, Stifte, PC mit Intranetzugriff etc.). Zusätzlich müssen für die Durchführung sinnvoller Qualitätszirkel weitere Voraussetzungen erfüllt sein. Hierzu zählen beispielsweise:

  • Qualifikation der Beteiligten in Problemlösungstools (Ishikawa-Diagramm etc.)
  • Moderationsausbildung der Moderatoren
  • zeitliche Ressourcen
  • störungsfreie Zonen zum freien Gedankenaustausch (Lautstärke des Umfelds etc.)
  • Instrumente, wie Maßnahmenblätter

Zusammenfassend lassen sich die Merkmale von KVP-Workshops in der Regel folgendermaßen definieren:

  • kleine Gruppen, in der Regel bereichs- oder prozessbezogen
  • reaktiv, problembezogen oder zu Präventivthemen (auch aus Risikomanagement)
  • bereichsübergreifend
  • routinemäßig

KVP-Workshops, in denen bereichsinterne Probleme oder Fehler besprochen werden, können aber auch routinemäßig, z. B. einmal in der Woche, im Monat oder im Quartal, stattfinden.

Qualitätszirkel

Bei Qualitätszirkeln handelt es sich um eine Zusammenkunft, die den Teilnehmern erlaubt, selbst gewählte Probleme und Schwachstellen aus ihrem Aufgabengebiet zu analysieren, um Problemlösungen zu erarbeiten und Verbesserungsvorschläge zu verwirklichen.
Dieses Instrument kommt ursprünglich aus japanischen Betrieben, mittels dessen die Arbeitskräfte in Gruppen dazu motiviert werden sollen, selbst Vorschläge für die Verbesserung der Produktqualität, der Wirtschaftlichkeit der Fertigung sowie der Arbeitsbedingungen zu formulieren.

Dazu treffen sich Arbeitsgruppen aus einer Einheit in regelmäßigen Abständen, um Probleme zu besprechen, aber auch, um Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten oder um ein Problem unmittelbar nach dem Auftreten zu lösen. Eine wichtige Voraussetzung ist, dass Ressourcen für die Arbeitsgruppe oder -gruppen zur Verfügung gestellt werden müssen. Die Rahmenbedingungen müssen analog der von KVP-Teams zur Verfügung gestellt werden.

Zusammenfassend lassen sich die Merkmale von Qualitätszirkeln in der Regel folgendermaßen definieren:

  • reaktiv, problembezogen
  • bereichsintern
  • direkt ereignisbezogen oder routinemäßig

Qualitätszirkel sind in der Regel nicht als ein kurzfristiges Instrument anzusehen, sondern sollten langfristig und regelmäßig durchgeführt werden. Die Auswirkungen der Arbeit von Qualitätszirkeln und KVP-Gruppen sind als sehr positiv zu betrachten. Sie wirken sich auf das Unternehmen, die Arbeitskräfte selbst, sowie auf die Kundenzufriedenheit aus. Nachfolgende Abbildung zeigt den Nutzen auf.

Nutzen von KVP-Teams und Qualitätszirkeln

Abbildung: Nutzen von KVP-Teams und Qualitätszirkeln

Durch die Mitarbeit in Qualitätszirkeln und KVP-Workshops identifizieren sich alle wesentlich stärker mit ihrer Tätigkeit und dem Unternehmen selbst. Die Motivation für die Mitarbeit im Qualitätsmanagement und für die Akzeptanz eines QM-Systems kann dadurch erheblich gesteigert werden.

Gruppenarbeit

Gruppenarbeit ist ein wichtiges arbeitsorganisatorisches Konzept, um die Mitarbeiter in das Qualitätsmanagement einzubinden. Gruppenarbeit ist eine kooperative Methode, die sich auf die Zusammenarbeit von mehreren Personen bezieht, die gemeinsam an einem Projekt oder einer Aufgabe arbeiten. Es handelt sich um eine hervorragende Möglichkeit, das Wissen und die Erfahrung eines jeden Gruppenmitglieds zu nutzen und aktiv an Verbesserungen zu beteiligen. Jeder Teilnehmer an der Gruppenarbeit wird als Experte seiner Arbeit gesehen, der die Probleme am besten kennt und passende Lösungen entwickeln kann. Am Ende profitieren alle durch einen erfolgreichen Abschluss des Projekts, wenn dieses für alle zufriedenstellend erarbeitet wurde. Diese Zusammenarbeit führt zu einer Motivationssteigerung und trägt zur Erhöhung des Qualitätsbewusstseins bei.

Typische Beispiele für Gruppenarbeit sind:

  • Qualitätszirkel
  • Projektgruppen
  • Fertigungsteams

Damit sich Gruppenarbeiten dauerhaft bewähren, müssen jedoch bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein.

Zunächst ist es unerlässlich, dass, beginnend von der obersten Leitung, alle hinter der Gruppenarbeit stehen und die notwendigen Ressourcen dafür bereitgestellt werden. Das bedeutet, dass eine Bereitschaft, der Arbeits- und der Führungskräfte zur Gruppenarbeit bestehen muss. Fachkenntnisse allein reichen nicht aus, sondern es muss auch Methodenkenntnis vorhanden sein, die vorrangig den jeweiligen Moderator betreffen, der auch dafür zuständig ist, die Regeln und den Ablauf einer Gruppensitzung zu kommunizieren. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Zusammensetzung von interdisziplinären Teams, damit Synergien genutzt werden können. Für die Gruppenarbeit muss ein Ziel vorgegeben sein, und die Gruppengröße sollte dem Ziel angepasst sein und i. d. R. zwölf Teilnehmer nicht überschreiten.

Eine der wichtigsten Aufgaben eines Moderators für eine Gruppenarbeit ist Kommunikation der Regeln und der Voraussetzungen für eine Gruppenarbeit, die z. B. Baumann/Gordalla (2020) wie folgt empfehlen:

  • „Die Regeln sollten für alle Teilnehmer fair formuliert sein.
  • Sie sollten so beschaffen sein, dass alle Teilnehmer sie realistischerweise einhalten können.
  • Sie müssen für die jeweilige Art der Gruppenarbeit zweckdienlich sein. Nur so kann der folgende Punkt gewährleistet werden:
  • Die Regeln müssen von allen Teilnehmern akzeptiert werden.
  • Sie müssen allen Teilnehmern kommuniziert werden, sodass sie ihnen auch bekannt sind.
  • Der Leiter muss dabei beachten, dass er die Regeln auch selbst befolgt, sie also vorlebt.
  • Wenn nötig muss der Leiter ihre Nichteinhaltung sanktionieren, da die vorgegebenen Regeln ohne entsprechende Sanktionen bei Überschreitung langfristig nicht von den Teilnehmern eingehalten werden.“

Zudem sollte er auf Sachlichkeit der Teilnehmer und einen geregelten Meinungsaustausch achten. Auch kleinere organisatorische Aufgaben während der Gruppenarbeit, wie z. B. Aufteilen der Gruppe in Untergruppen, oder das Festlegen der Reihenfolge der Meinungsäußerungen der Gruppenteilnehmer, müssen vom Moderator wahrgenommen werden. Zum Abschluss der Gruppenarbeit sollte der Moderator festhalten, welche Arbeitspakete noch offen sind und diese mit Verantwortlichen und Terminen belegen.

Die Teilnehmer sollten sich bemühen, einen Konsens im Hinblick auf die Problemlösung zu finden, sich nicht in endlosen Diskussionen zu verlieren und mögliches Feedback und Kritik konstruktiv zu äußern. Auch hier ist der Moderator gefragt, die Gruppe darin anzuleiten und zu unterstützen.

Strukturen einer erfolgreichen Teamarbeit

Die effiziente Arbeit innerhalb von Gruppen oder Teams bedeutet, dass klare Strukturen und Vorgaben in der Führung der Teammitglieder existieren. Nur motivierte Teammitglieder werden effiziente und effektive Ergebnisse zur Verbesserung liefern. Daher müssen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Teamarbeit geschaffen werden. Nachfolgend werden wichtige Regeln für eine Gruppenarbeit näher beleuchtet.

Klare Verabredungen treffen

Grundlage für effiziente Teamsitzungen sind klare Verabredungen. Dazu ist von grundlegender Bedeutung, dass allen klar ist, was sie eigentlich genau zu tun haben – sowohl bei der Erledigung einer Aufgabe als auch bei deren Terminierung und oft sogar in Bezug auf die geforderte Qualität und Güte. Das heißt, dass zwischen dem Auftraggeber – also der Führungskraft – und dem Mitarbeiter klare und konkrete Verabredungen bestehen müssen. Oft ist nicht genau genug definiert, worum es geht, bis wann etwas fertig zu sein hat und in welcher Art und Weise das Ergebnis vorzuliegen hat.

Inhalt klarer Vereinbarungen

Klare Vereinbarungen zu treffen, bedeutet, folgende Inhalte präzise zu formulieren:

• Was ist das Ziel der Vereinbarung?

  • Was genau ist zu tun?
    • quantifiziert
    • spezifisch
    • formelle Vorgaben
  • Wer tut es?
    • Nötige Unterstützung klären
  • Bis wann ist es zu tun?
    • Termine so präzise wie möglich definieren

Wirksamer Meinungsaustausch

Ein wesentlicher Bestandteil für die Integration aller Beschäftigten in das Qualitätsmanagement ist der Austausch von Meinungen, Ideen und Ansichten. Ein adäquates Instrument hierfür sind Besprechungen. Allerdings gilt in diesem Zusammenhang das geflügelte Wort: „Wer nicht mehr weiterweiß, bildet einen Arbeitskreis!“, was in diesem Zusammenhang häufig ironisch auf die Vielzahl unnötiger im Unternehmen abgehaltener Besprechungen abzielt.

Für viele sind Besprechungen gleichbedeutend mit monologartigen Vorträgen der Führungskräfte, ausufernden Diskussionen, üppiger Überziehung des gesetzten Zeitrahmens und den immer wieder gleichen Beiträgen derselben Personen – also ergebnislose Treffen, die eigentlich nur Zeit rauben.

Abhängig von der Gesprächskultur gibt es einige wenige Regeln, die zu guten Besprechungen führen. Denn, sobald sich Mitarbeiter an gute Besprechungen erinnern, fallen ihnen einige wesentliche Grundlagen ein, die angewendet wurden.

Grundlagen wirksamer Besprechungen

Um wirksame Besprechungen abzuhalten, müssen klare Festlegungen für eine effektive und effiziente die Durchführung getroffen werden. Folgende Faktoren sind von maßgeblicher Bedeutung:

1. Vorbereitung der Teambesprechungen

  • Ziel der Teambesprechung festlegen
  • Einladung der relevanten Teammitglieder
  • Erstellung der Agenda

2. Durchführung der Teambesprechung

  • Probleme sammeln, bewerten und priorisieren
  • Ursachen ermitteln, bewerten und priorisieren
  • Verbesserungspotenziale vorschlagen, bewerten und priorisieren
  • Maßnahmen entwickeln, bewerten und planen
  • In einer Anschlussbesprechung die Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen bewerten. Bei einer Nichtwirksamkeit weitere Maßnahmen entwickeln, ansonsten Standards einführen und Folgemaßnahmen initiieren

3. Protokollierung

  • Als Grundlage für weitere Besprechungen dient eine sinnvolle Dokumentation der Ergebnisse, die Festlegungen, Beschlüsse und weitere Vorgehensweisen, wie z. B. weitere Termine, enthält

Zunächst wird das genaue Ziel der Besprechung durch den Initiator erläutert. Soll es um Informationsweitergabe gehen? Oder um Ideenfindung? Ist eine Ursachenanalyse eines Produktfehlers das Ziel? Oder die konkrete Maßnahmenfestlegung? Alle diese Ziele bedingen eine andere Besprechungsstruktur und differenzierte Methoden zur Erarbeitung der Ergebnisse. Schon in der Einladung sollte klar herauskommen, worum es geht.

Ein weiteres Element ist der Teilnehmerkreis und die Moderation. Vor der Einladung der Besprechungsteilnehmer sollte daher sorgfältig geprüft werden, wer wirklich zur Bearbeitung der Inhalte und zur Erreichung des Ziels benötigt wird.

Der Moderator sollte bei Teamsitzungen im Qualitätsmanagement über fundierte Methodenkenntnis verfügen, wie z. B.:

  • Brainstorming
  • Ishikawa-Diagramm
  • Pareto-Analyse
  • ABC-Analyse
  • Präsentation und Moderation
  • Gestaltung einer KVP-Tafel

Als nächstes sollte die Dauer der Besprechung geklärt werden. Der Grundsatz „so lange wie nötig, so kurz wie möglich“ sollte hier die Basis der Planung sein. Im Allgemeinen ist es erheblich zielführender, regelmäßig eine Stunde als einmalig vier Stunden zusammenzusitzen.

Unsere Schulungen und Weiterbildungen zu diesem Thema:

Qualitätsmanagement Weiterbildungen | TÜV SÜD Akademie

 

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